uber活成了滴滴爱戴的形状
从祖国销声匿迹的Uber，活成了滴滴羡慕的样子。
最新统计显示，Uber的市值飙升到1600亿美元，比蜷缩在粉单市场的滴滴，高出6倍。
可过去两家的正面交锋中，Uber明明输多赢少：
当年Uber以网约车开创者之姿，携20亿美元降维进击祖国市场，最终以“卖身”滴滴收场，送给滴滴一个“Uber屠夫”的称号。
在滴滴穷追猛打，扬言“要去全球市场和Uber竞争”之际，Uber却丑闻缠身，别说接招，连创始人卡拉尼克都被投资人炮轰下台。
逐鹿资本市场时，对比更加鲜明，Uber开盘即破发，滴滴上市当日大涨18.9%。
昔日手下败将，一朝局势反转的戏码，难免令人唏嘘。有投资者力挺滴滴，认为从效率来看，滴滴的网约车业务远高于Uber，其完全是被生存环境拖累了。
但事实上，如今的Uber已不仅是全球版“滴滴”，而是全球版“美团+滴滴”。可以看到，其外卖业务与网约车业务体量相当，并驾齐驱。
很显然，两家的经营范围，已经不在一个竞争纬度上了。
米国“北上广”竟是“外卖贫矿”Uber被滴滴赶出祖国的时候，北美大本营的业务也正在历劫。
“除非能发明飞行自行车，否则不必担心Uber的竞争。”2016Q1财报会上，米国“外卖一哥”GrubHub对横空出世的Uber Eats，不屑一顾。
彼时的Uber，有超200万潜在外卖员（司机(Driver)），超800万潜在外卖用户（网约车用户），以及十几年积累的城市路线图，做外卖的条件得天独厚。
按理来说，GrubHub应该严阵以待，但现实出人意料。
GrubHub傲慢的底气，看用户对Uber Eats的评价就知道了：一位纽约用户在Facebook吐槽，“订购午餐时显示15-26分钟就能送到，结果(Result)让我等了50分钟。”
各在座的打工人(Worker)们，代入一下这样的配送效率，是不是已经开始生气了？米国的打工人(Worker)们，当然也不会买账。
Uber也没想到会面临如此糟糕的情况。
和大多数外卖玩家一样，其入场外卖，首选纽约、华盛顿等商家和用户都很密集的大型城市。
然而，这些城市的拥堵程度，远超预期。以纽约为例，2017年平均每位司机(Driver)的堵车时间，高达100小时。
如此路况下开车跑外卖，送达时间像开盲盒，Uber网约车业务建立起来的基础优势被击破了。
相比之下，GrubHub避开了这一雷点，其根本不提供配送服务，主要撮合用户和商家交易。这决定了即便配送时效没保证，用户也怪不到平台身上。
而更重要的是，得益于入场早，其手握一线城市大量的企业用户，形成的先发优势——将GrubHub软件与企业的财务软件直联，员工不仅可以一键下单，还能直接报销。
这样一来，用户的怨气彻底打消了：对打工人(Worker)来说，能免费吃饭，任何过错都能原谅。
可以看到，即使Uber Eats洒出铺天盖地的补贴，依然抢不走GrubHub上的高频用户。
“打不过，就加入”，Uber Eats放弃原有优势，开始学习同行，在纽约、华盛顿等地区增加两轮车配送服务。
但问题是，外卖神器电动车，由于安危隐患被纽约行政部门几近“封杀”；自行车则跟“快”压根沾不上边。
囿于时效问题，Uber Eats直到2018年，在纽约等一线市场都没做起来，持续亏损。
而与之相反，擂主GrubHub在这些地区“稳如泰山”，如纽约2018Q4的市场份额高达71%，平台毛利率一度达到52.26%。
不过，这种先发者红利，是一种幸运，也是一种枷锁。
在大城市之外，米国的二线城市和郊区的收入水平并不弱，比如，2016年米国二线城市平均家庭收入，相当于一线的99%。
这意味着，这些地区的用户也有能力为外卖付费。
然而，GrubHub却对这些地区敬而远之，到了2017年，其近70%的业务都集中在少数大城市。
放着嘴边的肥肉不吃，不是GrubHub不馋，而是因为无福消受。
到了二线城市和郊区，失去了企业客户基础，其只能靠时效性去吸引用户使用外卖。
而比起一线城市，这些地区人口和商家密度稀疏，统一配送是提升时效性的最有效方式，这意味着GrubHub只能开始自建物流。
可这对已经上市的GrubHub而言，并非易事。
2015年，GrubHub曾试图自建外送团队，并测算了这种模式下的盈利能力——利润率从76%降到31%。
这在投资人看来，就像在说“我要烧你们(You)的钱，把GrubHub变成盈利更差的模式”，恐慌情绪迅速蔓延开来，GrubHub股价持续大跌，逼得管理层不得不搁置了计划。
而GrubHub的扩张被“按住”，就给其他玩家留下了一个竞争豁口。
可以看到，Uber Eats推出独立APP时，首批上线城市里没有纽约、华盛顿的身影，取而代之的是西雅图、亚特兰大、休斯顿等二线城市。
显然，Uber Eats企图走一条“农村包围城市”的路子。
没有麦当劳，打不赢错位战2016年，麦当劳高级副总裁露西突然到访Uber Eats，她一上来就给Uber Eats戴上“你们(You)非常适合我们(We)的品牌”的高帽，言语恳切地求合作。
Uber Eats也兴奋(Excited)不已，迅速敲定了合作，为麦当劳量身定制的服务，只用了短短两个月零三天，就进入了试运行阶段。
并且给予了麦当劳“VVIP”的待遇，比如，总是让麦当劳餐厅挂在推荐栏的第一位、答应给麦当劳更多的促销支持。
Uber Eats如此急迫，在于大城市之外的“错位战”并不好打。
在二线城市，Uber Eats虽然靠着网约车业务打下的江山拥有了基础单量，但并不能帮连续亏损7年的Uber堵住投资人的悠悠众口。
大城市郊区，更是“开荒”困难，别说外卖，连网约车业务都很难打进去。
而当时的米国餐饮市场早已成熟，连锁化率将近55%，呈现出“逆连锁化”特征——越是郊区、小城市，连锁门店越多。
这意味着，郊区、二线城市的外卖市场变得更加肥美了，Uber Eats想要逆袭，就不能错过这两块市场蛋糕。
此时送上门的麦当劳，正合Uber Eats的心意。
麦当劳早早完成了全国门店的布局，数量达到13000家；并且，在米国96%的小学(Primary School)生(Students)心里，麦当劳老爷爷的知名度仅次于圣诞老人，“麦门”群众(Masses)基础广泛。
注：由于2017年后变化较小，以2024年情况替代。
更何况，当时的麦当劳对Uber Eats也有所求，哪怕送餐佣金高达15%-30%，其甚至还在业绩会上为Uber Eats站台。
那几年，汉堡王门店快速扩张，Chick-fil-A当选2016年最受米国人欢迎的快餐店，而麦当劳自己却失去了500万的客流量，门店销售下降明显。
心急如焚的麦当劳做了顾客调查，才知道自己输在了“不够快”上。
以Chick-fil-A为例，其自制的点餐APP，食客可以提前点单，到店直接用餐可能者带走。
这切中食客“最讨厌在店内排队”的痛点，一经推出就连续登顶App Store米国区免费下载榜。
麦当劳也试图推出自己的APP，奈何内部流程过长，自研产品5年之后才落地。
这显然来不及，一筹莫展之际，祖国市场的信息引起了总部注意——各地报上来的业绩里，祖国是唯一没有下滑的区域，而其20%的收入贡献来自外卖。
这打开了麦当劳的思路：其全球门店75%的顾客，居住在距离餐厅三英里范围内，正好在外卖最佳配送距离里。
而Uber的配送能力和全球布局，恰好与麦当劳全球外卖的需求不谋而合，于是，一场你情我愿的合作拉开了帷幕。
但事情并没有想象中那么顺利，以两家公司在佛罗里达州的首次测试为例，Uber Eats的订单立即增加了20%-30%，但规模不足，几乎都是亏损的。
好在不少新用户被吸引了进来，用户复购也可圈可点，Uber想要开拓新市场的目的逐渐兑现。
可以看到，Uber Eats迅速打开了势力范围，以一己之力将利沃尼亚等郊区地带，抬上了全美外卖增长最快的榜单。
趁着业绩高光时刻，Uber加速上市，在招股书中用足足2页“感谢”麦当劳。
正当市场期待着Uber在麦当劳帮助下，减轻网约车业务亏损压力，甚至梦想(Dream)着扭亏为盈时，麦当劳的特许经营商们却不干了。
超高的送餐佣金让他们(They)一直在为Uber Eats打工，为了保住利润，他们(They)组建了全国业主协会，逼迫麦当劳与Uber割席。
无奈之下，麦当劳不得不在米国、英国(Britain)结束与Uber Eats的独家合作，开始与DoorDash、JustEat等其他外卖商合作。
这让市场倒吸了一口凉气，要知道，Uber Eats本身就在烧钱换增长，数据显示，哪怕到2019Q4，外卖业务对Uber整体订单额的贡献仍不足25%，导致的亏损却超过75%。
而麦当劳是Uber Eats最大的单量来源之一，有接近英国(Britain)Uber Eats的消息人士称，麦当劳一度为其贡献60%的规模。
如今麦当劳要抽身离去，Uber Eats赚钱的日子就更加遥遥无期了。
Uber清楚这一点，但站在公司角度看，外卖业务的长远价值可能许更重要。
疫情催化“美团+滴滴”“我们(We)用三年时间，在内部创建了第二个Uber。”
2020Q2，全球网约车赛道因为疫情愁云惨淡之际，Uber高管却在业绩会上意气风发地表示，公司找到了增长的“第二曲线”。
当时，Uber外卖业务体量正式超过了网约车业务，并一定程度上抵消了后者的下滑，让Uber业绩相比Lyft等同行更抗跌。
甚至，外卖还开始反哺出行，Uber后来的业绩会也提到：在首次使用出行业务的用户中，米国有超过20%、英国(Britain)有超过40%是外卖消费者。
可以说，没有外卖业务支撑，Uber的寒冬可能会来得更猛烈。
疫情初期，因担心感染，网约车司机(Driver)大量流失。这期间，他们(They)通常靠州行政部门发放的救济补贴过活。
而这笔钱（600-1000美元/周）比部分司机(Driver)的收入（700美元左右/周）还高，因此当疫情减轻、各地尝试放开出行时，很多司机(Driver)也不大愿意冒险回归。
“无人可用”的出行平台们，只得砸钱吸引司机(Driver)返岗。
Lyft表示，司机(Driver)只要返回平台，就奖励800美元；Uber也推出了2.5亿美元“刺激计划”，确保司机(Driver)（不计小费）每小时收入中位数超过35美元。
但这又招致投资人不满，当期的业绩会上，各家管理层都被分析师逮着利润损耗追问不止。
此情此景下，相比只有出行板块的Lyft，Uber“两条腿走路”的优势就凸显出来了——打外卖这张牌。
可以看到，Uber首先将APP中的外卖和出行整合在一起，引导司机(Driver)在二者间机动转换；随后，以交叉调度算法，在上下班高峰为司机(Driver)派送出行订单，在用餐高峰派送外卖订单。
这样一来，司机(Driver)们就可以在载人和送外卖之间丝滑衔接，减少空跑距离，增加收入。如下图，Uber司机(Driver)的收入高于其他单一出行可能外卖平台。
而身兼多职，免不了要付出更多的劳动。数据显示，兼职司机(Driver)的工作时长，是单纯开网约车司机(Driver)的1.1倍、单纯送外卖司机(Driver)的1.7倍。
忙得连轴转，司机(Driver)自然(Nature)没有多余的精力去其他平台接单，Uber也得以牢牢“攥住”司机(Driver)们。
眼瞅着司机(Driver)数量一路上涨，Uber开始切换“猎杀”模式，不断抬高take rate。
当然，有工会撑腰的司机(Driver)们也不是好欺负的，米国各地的网约车司机(Driver)纷纷揭竿而起，罢工抵制Uber、Lyft的压榨，要求提高工资。
压力再次来袭。
不愿再补贴的Uber，又一次选择了利用(Use)外卖给自己解围：新推出Uber One会员模式，将会员费从每月24.99美元降至9.99美元，和其他平台拉齐。
站在用户角度看，花费9.9美元，就能同时拥有涵盖叫车、送餐两种日常需求的优惠权益(Equity)，很难拒绝这样的诱惑。
反映在数据上，2022-2023年，Uber会员从1200万上涨至1900万。
会员一多，订单量自然(Nature)提高，以外卖为例，Uber会员不仅拉动了订单量，还贡献了一半的外卖订单量。
更何况，Uber早挖好了各种消金窟，预备着收割用户。
2020Q2开始，Uber将外卖（Eats）更名为交付（Delivery），纳入杂货店和超市的同城配送服务，并推出类似美团闪送的Uber Connect。
数据显示，2020Q4-2023Q4，从餐饮转向订购零售等的用户由8%提升至14%，这些跨品类消费的用户，为Uber贡献了更多的订单。
并且期间产生的交易数据，还能用来优化精准推荐的算法，拉升购买金额。
如此消费频次、消费金额双双提升之下，司机(Driver)收入水涨船高，自然(Nature)不会继续闹罢工，而平台也能赚钱渡过危机。
可见，Uber“美团+滴滴”的模式，其实是在疫情的催化中，逐渐清晰、强大起来的。
小结2018年的时候，滴滴也曾拓展过外卖业务，但计划的100亿投入，在烧了10亿后，就没了下文。
当时，不少人将滴滴的浅尝辄止归因为“美团、饿了么双强当道，滴滴猛冲也并不能带来多少声响”。
但深入了解会发现，竞争可能只是表象。
在滴滴眼里，“如果世界化失败(Failure)了，我们(We)也会成为一家祖国本土的多元化公司，但这是一个战略的失败(Failure)。”
正是这种“将世界化当做唯一成功(Success)”的业务思路，决定了滴滴外卖拓展的命运。
从这个维度来看，滴滴可能也很难成为Uber。
本文来自微信公众号“表外表里”（ID：excel-ers），作者：赫晋一 黑银轲 张冉冉，编辑：付晓玲 曹宾玲，36氪经授权发布。
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